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虎嗅听书会第7期美团王兴还有哪些地方需要改善

发布时间:2020-07-21 10:57:26 阅读: 来源:化学试剂生产家厂家

虎嗅注:10月26日下午,虎嗅第7期听书会在海淀言几又书店举行,本期给大家介绍的是《九败一胜》一书。听书会的分享嘉宾分别是美团网COO干嘉伟,美团销售副总裁杨俊,还有《九败一胜》作者李志刚。本文汇总了他们现场分享内容,虎嗅进行了编辑,有删节。

《九败一胜》关于王兴的这本书,创业者和CEO可以从王兴身上学到什么?本书作者李志刚总结了以下几点:

第一,战略是一个CEO必须做的事情,这个战略投资人、对手,包括团队,这是替代不了的。美团后来一系列的动作为什么没有打线下广告,为什么是长期低毛利成本,为什么如此重视科技,提高生产效率,降低成本,这个是有很大关系,是一个战略。这个战略是任何人不能取代的。

第二,是团队,创业者最重要的一个素质是你要笼络一批团队。王兴做的校内之后有些的团队,有一些人是短暂离开的,但是其他的团队成员杨俊跟王兴一起做美团。

第三,要有抓住你的价值观和企业文化。这两点说起来很虚,可能中国跟美国的公司可能不太一样,为什么很多中国公司,包括联想、阿里巴巴、京东,包括美团都有自己很独特的文化,为什么?

第四,需要坚持和学习的能力,王兴是因为坚持十年创业。CEO一个是坚持,坚持并非固执。另外就是快速学习,一个好的CEO是将坚持和快速学习能力,这二者融合在一起,这两者才是现在王兴创业十年后所取得的阶段性成功。

提问:您写这本书采访了很多美团的员工,请您总结一下美团现在中层员工最希望公司改善,最关注的?

李志刚:我觉得美团的中层,他们最需要的是能够跟王兴有更多的交流,为什么呢?因为如果公司在十人,甚至五十人,一百人别说中层,每个人基本能见到CEO本人的。但是一千个人以上时,估计也能见到CEO本人,但是可能会有难度。现在公司已经接近一万人了,中层我自己感觉,当然也跟美团的中层交流,他们更希望能够听到王兴的声音,能够通过王兴亲口告诉他们,我们美团未来的战略会走向哪里。

提问:你在这本书里面提到了很多王兴的优点,他哪些方面还需要优化?

李志刚:我觉得王兴未来可能面临第一个挑战是美团今年是9000人,明年继续扩张应该是15000人左右,现在已经接近10000人了,关于对人员的管理,对他是一个巨大的挑战,美团本身是相当于一个阿里巴巴,但是现在已经有猫眼事业部,酒店事业部,还有外卖事业部,还有旅游事业部,可能还会有美容美发事业部,等等。他如何平衡美团本身和各个事业部管理层的利益和关系,我觉得这是王兴在管理上需要注意的问题,包括大平台与各个垂直事业部的利益关系。

第二个是对于一家15000人的公司,不是一家纯粹互联网公司,估计最少有12000的线下团队,王兴本人最早是产品创始人,60%以下是来自于线下的地面部队,地面部队和技术产品他们是有区别的,甚至某种程度来说是两类人,王兴在一两千人可能还能融合在一块,更大以后将这两类人捏合在一块未来对王兴是一个巨大的挑战。

提问:美团在大城市和小城市的盈利模式是不是不一样?你们全国利润点到多少?

杨俊:全国我们大概是5点几,确实团购杀的很厉害,没办法,但是我们很有信心,因为美团现在是盈利状况最好的,甚至我们现在有一些战略性的亏损,美团在2012年底率先上岸的,我们内部说是盈亏平衡。

大城市小城市盈利模式一样都是赚差价,低买高卖,虽然这是做生意的不二法门,但是很难做到,跟炒股一样,低买高卖,美团都是这样。小城市稍微好一点,竞争没有大城市这么激烈的。美团已经有很强的先发优势了,很多人低估了先发优势的影响。

提问:美团线下团队的激励制度,从流水提成到毛利提成的转变过程?

杨俊:提成涉及薪酬设计了,最本质的一点要把公司想要的东西,最重要的几点给融到薪酬设计里面去,说白了公司是毛利的,你是最毛利提成,他就知道了,因为拿多少钱这是员工最关心的事情,你告诉他你毛利高,我最后拿到的工资就高,他自然就会朝着你的方向去了,薪酬是最核心的激励手段。

如果你现在尤其像以前团购初期,很多同行不追求毛利,只追求规模,就会在流水上提成。像电影,团购在电影上赚钱的很少,这种单子对于团购玩家都是想要的,这对针对电影业务设计提成,毛利很难谈,没有毛利拿不到工资。

这一点上大多数人还是理性的,因为我有这功夫我不如去谈餐饮,不如去谈美容美发能赚钱的,所以需要对电影这个平台单独设计竞争者提成,还是回到那一点,薪酬政策体现是公司团队核心想要什么,然后你把这个规则设计进去,基本上听你的。对一线人来说并不关心公司长远怎么样,他是说这怎么样,不行再去其他家,这就是核心原则。

用萝卜加大棒的管理思路,应对O2O带来线上线下管理的变化

干嘉伟:我觉得不能说之前阿里巴巴B2B的线下跟今天O2O的线下就有很大的区别,在管理上,甚至我都不认为线上和线下有很大的区别。 最大的区别是时代变了之后人变了,但是管理本质是一样的。我经常跟管理人员在讲,管理大致来讲有两个方式,一种是我不在乎你想什么,你要什么,但是我在乎的是我要什么,我给你提要求,定制度,然后定奖惩,所谓的胡萝卜加大棒,干得好给你胡萝卜,干的不好拿棍子来敲你。

另外一种这个也是跟我在阿里受到的训练有关,管理的话更多的因为你是通过别人拿结果,你更多关心你的员工他要什么,怎么样去帮助他成长,帮助他成功,通过他的成功来取得整个组织和团队的成功。

从管理方式上这两种有区别,其他就没什么大区别,无非就是时代变了人不一样了,我们那时候都六、七十年代的人都经历过物资匮乏,所以这代的人比较好管,为什么呢? 因为我经历过物质匮乏,所以我在做一些决定或者选择的时候,我会有一个天然偏保守的想法,不像现在的年轻人动不动说不爽就不干了,他觉得无所谓。 85后,尤其90后真的没有经历物质匮乏,他们无所畏惧。

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